為推動產(chǎn)業(yè)工人隊伍改革深入開展,供電公司按照“轉型賦能敢擔當,服務發(fā)展勇作為”總體要求,精準研判、靶向攻堅,以“三破三立三提升”推動產(chǎn)改工作“全覆蓋、全領域、全方位”,努力造就一支有理想守信念、懂技術會創(chuàng)新、敢擔當講奉獻的高素質產(chǎn)業(yè)工人隊伍,積極破除公司應對電力體制改革的阻力,賦能公司積蓄力量轉型升級。
打破崗位“鐵飯碗”機制,建立“賽馬式”全員競聘上崗制,提升職工政治待遇
推行“3+2”模式,搭建員工職業(yè)發(fā)展“晉級路”。即建立管理崗位、技術崗位和技能崗位并行的多序列崗位管理體系,拓寬職業(yè)、職稱兩個發(fā)展通道,實現(xiàn)員工縱向晉升、橫向流動,暢通職業(yè)發(fā)展通道。通過擇優(yōu)聘用、重點激勵、動態(tài)管理,推動管理人才職業(yè)化、技術人才專業(yè)化、技能人才規(guī)范化發(fā)展。構建“雙師型”人才成長的“兩個發(fā)展通道”:一是職業(yè)發(fā)展通道。在國家確定的5個等級基礎上,增設了工人技師-首席員工-高級技師三個發(fā)展層級,引導廣大技術工人爭當技能型發(fā)展人才。二是職稱發(fā)展通道。在專業(yè)技術職稱評聘中,設立了職業(yè)標準、小改小革和崗位業(yè)績貢獻等量化條件。公司目前已經(jīng)聘用初級職稱3人,中級職稱6人,工人技師10人,首席員工2人。
實行競聘上崗制,搭建員工個人成長“競技場”。按照“大部門、扁平化”的思路,公司對內(nèi)設部門、基層單位及管理人員的職數(shù)進行了大幅精簡壓縮,配合“賽馬式”全員競聘機制,上至部門單位一把手、下至一般管理人員,都要通過現(xiàn)場競職答辯組織分析研判實現(xiàn)脫穎而出、重新上崗,使職工打破了“鐵飯碗”。 目前公司已經(jīng)將本部部室由原來的9個精簡為7個,大大壓縮管理人員占比,有利于實行扁平化管理、提高企業(yè)管理效率。在選人用人上強化全員競聘上崗制度。按照公平公正、有利發(fā)展、競爭擇優(yōu)的原則,通過雙向選擇,最大程度地盤活公司的人力資源。近年來,共有46名員工參與公開競聘,其中工人25名,占比54%,覆蓋面廣。經(jīng)過競聘,有9名技術工人被選拔到技術崗位,有2名工人技師、3名一般管理人員成功競聘中層副職崗位。
打破成才“天花板”,建立“點餐式”全員學習培訓機制,提升職工的能力素質
以“三組聯(lián)建”為抓手,構建“大培訓”格局。公司各黨支部以黨小組+培訓、工會小組+考核、行政班組+組織的模式,建立全員全崗位全周期的“點餐式”培訓模式。堅持“干什么學什么、缺什么補什么”,在政治理論培養(yǎng)上,建立“中心組領學+支部集中學+網(wǎng)絡平臺自主學+學習小組聯(lián)合學”的理論學習機制;在業(yè)務能力培養(yǎng)上,實行“三級導師帶徒”制度,針對職工的崗位和知識現(xiàn)狀,分類施策,量身定制培訓教育計劃,以“實戰(zhàn)型”和“科普式”的培養(yǎng)方法,通過“月測驗、季考核、年評議”等篩選方式,選拔和培養(yǎng)出公司和基層供電所兩級技術能手,解決公司技術人才緊缺問題。公司領導帶頭參訓,嚴督實導,充分發(fā)揮“頭雁”效應。
以打造王建勞模工作室為重點,發(fā)揮先進引領作用。以“連云港市勞動模范”王建為典型打造勞模工作室,鼓勵工作室開展“雙創(chuàng)雙提升”活動(即創(chuàng)建勞模黨支部、創(chuàng)建黨員先鋒崗,提升政治素質、提升業(yè)務技能),加大對黨員和技能骨干的雙向培養(yǎng),開展“勞模講堂”五期,組織勞模先進、技能人才上講堂、進班組,巡回宣講。大力開展爭先創(chuàng)模、“首席員工”評比活動,使勞模工作室成為培訓新入職員工的陣地、職工技術創(chuàng)新的基地,為職工學習交流、攻堅克難構筑平臺,他的多名徒弟已經(jīng)在各自單位獨當一面。近年來,王建圍繞配電箱接線規(guī)范和實用性以及配電安裝工程施工中的頂頭橫擔開展小改小革,每年為公司創(chuàng)收幾十萬元,今年還被授予“連云港市勞模創(chuàng)新工作室”稱號。
打破薪酬“大鍋飯”,建立“差異化”薪酬激勵機制,提升產(chǎn)業(yè)工人的經(jīng)濟收入
強化政治激勵機制。強化和創(chuàng)新黨建工作,在班組、工會小組中擴大黨的組織和工作覆蓋面,開展行政班組、工會小組、黨小組三組聯(lián)動,突出產(chǎn)業(yè)工人思想政治引領,把更多的技術能手、優(yōu)秀青年、工人吸收到黨組織中來,產(chǎn)業(yè)工人中黨員發(fā)展比例達到48.5%。王建被評為連云港市勞動模范,集團公司領導親切慰問,黨政工聯(lián)合表彰,讓高技能人才更受尊重、更有尊嚴、更顯價值。
完善薪酬激勵機制。打破干部身份、職級等限制,配套制定了封頂式差異化績效評價辦法,重新確定人員薪酬水平、分配辦法,實行以崗定薪、優(yōu)績優(yōu)酬。封頂式差異化績效評價辦法,即根據(jù)目標考核責任書中工程量、工程利潤、運維利潤等指標設定基準值和目標值,通過績效考核,拉開分配差距,打破平均主義“大鍋飯”,實現(xiàn)從“鐵工資”到“活績效”轉變。
(徐靜)