供電工程分公司積極探索從加強產(chǎn)業(yè)工人隊伍思想政治建設到著力提升產(chǎn)業(yè)工人隊伍素質，扎實推進新時代產(chǎn)業(yè)工人隊伍建設改革工作。

實施職業(yè)發(fā)展提升行動，暢通晉升渠道

以推行“3+2”模式，搭建員工職業(yè)發(fā)展“晉級路”。即建立管理崗位、技術崗位和技能崗位并行的多序列崗位管理體系，拓寬職業(yè)、職稱兩個發(fā)展通道，實現(xiàn)員工縱向晉升、橫向流動，暢通職業(yè)發(fā)展通道。構建“雙師型”人才成長的“兩個發(fā)展通道”：一是職業(yè)發(fā)展通道。在國家確定的5個等級基礎上，增設了首席員工→工人技師→高級技師三個發(fā)展層級，制定考核細則，嚴格考核認定標準，引導廣大技術工人爭當技能型發(fā)展人才。二是職稱發(fā)展通道。在專業(yè)技術職稱評聘中，設立了職業(yè)標準、小改小革和崗位業(yè)績貢獻等量化條件，在本單位工作滿三年，取得高一層級職稱證書的，一經(jīng)聘用，享受相應級別的薪酬。實行競聘上崗制，搭建員工個人成長“競技場”。按照“大部門、扁平化”的思路，對內設部門、基層單位及管理人員的職數(shù)進行了精簡壓縮，配合“賽馬式”全員競聘機制，上至部門單位一把手、下至一般管理人員，都要通過現(xiàn)場競職答辯組織分析研判實現(xiàn)重新上崗，打破原有的“鐵飯碗”機制。

深化產(chǎn)教融合、校企合作，培養(yǎng)技能人才

以“三組聯(lián)建”為抓手，構建“大培訓”格局。以校企合作實習基地、勞模基地、運維實境培訓基地、實操培訓基地、技能培訓基地為抓手，分類施策，量身定制黨建、人資、財會、辦公自動化、電工技能等方面的培訓教育計劃。公司各黨支部以黨小組+培訓、工會小組+考核、行政班組+組織的模式，建立全員全崗位全周期的“點餐式”培訓模式。堅持“干什么學什么、缺什么補什么”，在政治理論培養(yǎng)上，建立“中心組領學+支部集中學+網(wǎng)絡平臺自主學+學習小組聯(lián)合學”的理論學習機制；在業(yè)務能力培養(yǎng)上，實行“三級導師帶徒”制度，針對職工的崗位和知識現(xiàn)狀，分類施策，以“實戰(zhàn)型”和“科普式”的培養(yǎng)方法，通過“月測驗、季考核、年評議”等篩選方式，選拔和培養(yǎng)出公司和基層供電所兩級技術能手，解決公司技術人才緊缺問題。

充分發(fā)揮勞模示范引領作用，助推提檔升級

以打造建勞模工作室為重點，發(fā)揮先進引領作用。以“連云港市勞動模范”王建為典型打造勞模工作室，鼓勵工作室開展“雙創(chuàng)雙提升”活動（即創(chuàng)建勞模黨支部、創(chuàng)建黨員先鋒崗，提升政治素質、提升業(yè)務技能），加大對黨員和技能骨干的雙向培養(yǎng)，開展一期“勞模開講啦”，組織勞模先進、技能人才上講堂、進班組，巡回宣講。大力開展爭先創(chuàng)模、“首席員工”評比活動，使勞模工作室成為培訓新入職員工的陣地、職工技術創(chuàng)新的基地，為職工學習交流、攻堅克難構筑平臺。

建立“差異化”薪酬激勵機制，提升經(jīng)濟待遇

解決好產(chǎn)業(yè)工人最關心、最直接、最現(xiàn)實的利益問題，才能激發(fā)產(chǎn)業(yè)工人隊伍的內生動力，激勵產(chǎn)業(yè)工人爭做新時代的奮斗者。完善薪酬激勵機制。打破干部身份、職級等限制，配套制定了差異化績效評價辦法，重新確定人員薪酬水平、分配辦法，實行以崗定薪、優(yōu)績優(yōu)酬。通過績效考核，拉開分配差距，打破平均主義“大鍋飯”，實現(xiàn)從“鐵工資”到“活績效”轉變。

                （宋云）